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Hemos tenido la oportunidad de hablar con Albert Corbella, Business Leader en Claire Joster People first, para conocer un poco más de cerca cuán importante es la conciliación en una empresa y cómo pueden ser las empresas más competitivas si apuestan por herramientas y actuaciones más humanas hacia su equipo.

¿Cómo deben comunicar las empresas sus planes de conciliación? ¿Cómo ha de ser el liderazgo enfocado en las personas? ¿Qué habilidades son las más valoradas por los equipos y directivos?

Pregunta: ¿Cómo definiría hoy la conciliación laboral y familiar? ¿Ha cambiado su significado en los últimos años?

Respuesta: Hoy la conciliación laboral y familiar se entiende como la posibilidad de que las personas integren de forma armónica su vida profesional y personal, preservando su bienestar y su desarrollo. Así, en los últimos años este concepto ha evolucionado desde un enfoque centrado exclusivamente en los horarios hacia una visión más humana.

En Claire Joster, firma de Executive Search, selección especializada y desarrollo de talento Eurofirms Group, gracias a nuestra cultura People first, entendemos la conciliación como un reflejo de nuestro propósito: situar a las personas en el centro de todas las decisiones. Desde esta perspectiva, la conciliación no es un beneficio, sino un elemento esencial para que cada persona pueda desplegar su máximo potencial.

P: ¿Qué papel juega la flexibilidad laboral en la construcción de entornos equilibrados y sostenibles?

R: La flexibilidad laboral es una herramienta fundamental para construir entornos respetuosos con las necesidades reales de cada persona. En Claire Joster concebimos la flexibilidad como una forma de confianza hacia los equipos y como un reconocimiento de que cada profesional vive circunstancias diferentes.

Además, si lo abordamos desde la visión del capitalismo consciente, esta flexibilidad no solo favorece la salud y el equilibrio personal, sino que también impulsa la sostenibilidad y la eficiencia organizativa, porque personas cuidadas y autónomas aportan más valor y estabilidad al negocio.

P: ¿Cuáles son los principales beneficios y retos de implementar políticas de conciliación?

R: Las políticas de conciliación generan beneficios claros cuando se gestionan poniendo a las personas en el centro: mayor compromiso, equipos más motivados, reducción de la rotación y un clima laboral más sano. El principal reto consiste en que estas políticas vayan acompañadas de un cambio cultural real. Necesitamos que la conciliación se viva y no solo se comunique. Se trata de alinear propósito, acción y personas.

P: ¿Puede una empresa ser productiva si no cuida el bienestar de su gente?

R: Creo firmemente que no. La productividad sostenida no puede existir sin bienestar. Nuestra cultura People first nos hace entender que el rendimiento de una organización es inseparable de la salud emocional, física y mental de quienes la conforman. Así, una empresa que no cuida a su gente podrá obtener resultados puntuales, pero nunca logrará un crecimiento sólido, humano y duradero.

P: ¿Qué buenas prácticas ha observado en empresas que han integrado la conciliación en su cultura?

R: Las organizaciones que realmente integran la conciliación lo hacen desde la convicción profunda de que las personas son su activo más importante. Estas empresas muestran coherencia entre discurso y acción, cuentan con líderes que predican con el ejemplo, promueven la escucha continua y adaptan sus políticas a las distintas realidades de sus equipos.

En este sentido, nuestro estudio 'Nuevos liderazgos para nuevos tiempos: middle management' pone de manifiesto que las principales acciones de los líderes para favorecer el liderazgo son la flexibilidad horaria, a un 55%, seguido del teletrabajo (40,8%).

P: ¿Cómo pueden evitar las empresas que la hiperconexión afecte al equilibrio de sus empleados?

R: Para evitar que la hiperconexión erosione la desconexión, las empresas deben promover una cultura donde el descanso y los límites sean respetados. Hay que entender que la vida personal no empieza cuando apagas el ordenador, sino que es un derecho diario que debe estar protegido. La desconexión no es un lujo, sino una responsabilidad hacia las personas, y un pilar para mantener talento saludable, motivado y sostenible a largo plazo.

P: ¿Están las empresas preparadas para gestionar la conciliación de forma efectiva?

R: Muchas empresas están avanzando, pero aún estamos en un proceso de maduración. Gestionar la conciliación de manera efectiva requiere una mirada profunda hacia las personas y un cambio cultural que no todas las organizaciones han realizado todavía.

P: ¿Qué tipo de liderazgo necesitan las organizaciones para promover entornos más humanos y conciliadores?

R: Las organizaciones necesitan un liderazgo que comprenda que los resultados se construyen desde las personas y no a costa de ellas. Un líder conciliador es alguien que escucha activamente, que confía en su equipo y que es capaz de adaptar las dinámicas de trabajo a las necesidades reales de la gente.

Este estilo de liderazgo prioriza la cercanía, la empatía y la honestidad, y fomenta entornos donde cada persona puede desarrollarse de manera plena. Cuando se lidera desde esta mirada humana, los equipos responden con compromiso, creatividad y estabilidad.

P: ¿Qué papel juegan los mandos intermedios en la implantación real de políticas de conciliación?

R: En Claire Joster sabemos que los mandos intermedios son decisivos porque son quienes transforman las políticas en vivencias diarias para los equipos. Su capacidad para interpretar las necesidades de las personas, gestionar expectativas y crear espacios de confianza determina si la conciliación se convierte en una realidad o se queda en una declaración de intenciones. Son ellos quienes tienen la proximidad necesaria para detectar qué funciona y qué no, y quienes pueden establecer relaciones humanas que permitan a cada profesional sentirse apoyado y comprendido en sus distintas etapas personales y laborales.

P: ¿Qué competencias deberían desarrollar los mandos intermedios para gestionar equipos diversos y con distintas necesidades de conciliación?

R: En un entorno diverso, los mandos intermedios necesitan desarrollar habilidades centradas en la comprensión y la adaptación. Según los datos que manejamos en Claire Joster, la empatía es la competencia más valorada por el equipo, con un 63,5%, casi a la par con el reconocimiento por el trabajo bien hecho (63,4%), y por delante del trabajo en equipo (62,8%) y la comunicación (62,7%). Así, la empatía, la escucha activa, la capacidad de gestionar por objetivos y la habilidad para crear un clima de confianza son clave para atender necesidades distintas sin perder cohesión.

También es esencial que aprendan a comunicar de manera clara y respetuosa, y que sean capaces de equilibrar las demandas del negocio con el bienestar de las personas. Cuando un mando domina estas competencias, los equipos trabajan con más serenidad, autonomía y motivación.

P: ¿Qué mensaje daría a las empresas que aún ven la conciliación como un coste?

R: Les diría que replanteen el impacto estratégico que tiene el bienestar en la sostenibilidad del negocio. La experiencia demuestra que cuando las personas se sienten cuidadas, escuchadas y respetadas, su nivel de compromiso y rendimiento aumenta de forma natural. La conciliación no es un gasto, sino una herramienta para atraer, fidelizar y desarrollar talento, y por tanto para fortalecer la competitividad y la reputación de la empresa. Invertir en las personas siempre devuelve valor: en estabilidad, en innovación y en crecimiento a largo plazo.

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