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En el caso de los altos ejecutivos del Ibex-35, el crecimiento ha sido aún más destacado, con un incremento cercano al 5 % respecto a 2024, según los Informes Anuales de Retribución (IAR) presentados por las propias compañías.

La mediana de crecimiento salarial prevista para estos perfiles se sitúa en el 5 %, aunque un 9 % de las compañías ha propuesto subidas de hasta el 30 %. Mientras tanto, el 70 % mantiene sin apenas cambios sus estructuras retributivas (+/- 3 %). En este contexto, el salario medio de un directivo en España fue en 2024 un 459 % superior al salario mínimo interprofesional, que está en 15.876€ anuales.

Pese a los avances en materia de liderazgo, la brecha de género en las posiciones directivas sigue siendo significativa. Según un estudio de EADA e ICSA, solo el 9,2 % de las direcciones generales en España están ocupadas por mujeres, lo que pone de manifiesto el reto pendiente de impulsar una representación más equilibrada en la alta dirección.

España forma talento directivo, pero no lo retiene

La cuestión determinante ya no es sólo cuánto se paga, sino dónde. Aunque España cuenta con talento directivo altamente cualificado, su mercado resulta cada vez menos competitivo en comparación con otros países europeos. Especialmente en sectores como el farmacéutico o el tecnológico, donde las empresas nacionales operan con menor volumen y ofrecen paquetes retributivos inferiores.

Los datos lo confirman: según PayScale, un CEO cobra de media 250.000 € al año en España. En Italia la cifra asciende a 270.000 €, en Francia a 400.000 €, en Holanda a 420.000 €, en Reino Unido a 550.000 € y en Alemania alcanza los 600.000 €. Es decir, un directivo alemán gana más del doble que uno español. Este contexto retributivo también pone en valor la capacidad de España para formar líderes altamente competitivos a nivel global. Casos como los de Pablo Isla (Nestlé) o Ramón Laguarta (PepsiCo) reflejan el reconocimiento internacional del talento directivo español y su creciente presencia al frente de grandes multinacionales.

El salario ya no es suficiente

A medida que cambia el perfil del directivo, también lo hacen sus prioridades. Especialmente entre los menores de 45 años, la retribución económica ha dejado de ser el principal factor de decisión. Hoy, los ejecutivos jóvenes valoran más la autonomía, la flexibilidad horaria y geográfica, el propósito de la compañía y la posibilidad de trabajar desde otro país o en modelo híbrido, que les permita compatibilizar responsabilidades laborales y personales.

El último informe de Zoom lo confirma: más del 90 % de los líderes encuestados prefiere un entorno híbrido o remoto frente a uno exclusivamente presencial. Cuando se les pregunta por la organización ideal del tiempo, el promedio deseado es de un 60 % en remoto y un 40 % presencial. Esta nueva realidad exige a las empresas revisar sus políticas si quieren ser atractivas para el talento más joven y dinámico.

Además del modelo de trabajo, los planes de compensación diferida, la salud mental, el bienestar físico, el reconocimiento profesional y las oportunidades de desarrollo se han consolidado como elementos decisivos en la captación y fidelización del talento ejecutivo. Según NFP, el 92 % de los directivos considera que los planes de compensación a largo plazo ayudan a retener a los perfiles clave.

"Flexibilidad, participación en el proyecto y confianza en la autonomía. Esas son las claves para atraer hoy a un directivo de alto nivel. Ya no basta con un buen salario, las empresas que entiendan esta nueva lógica serán las que logren liderar una etapa marcada por la transformación, el talento y la adaptación constante", señala César Truan, Director de Synergie Executive.

Los principales errores en la búsqueda de directivos: bonos imposibles y escasas participaciones

A pesar de los datos, muchas empresas siguen sin adaptar sus estrategias de atracción. Uno de los errores más comunes es ofrecer bonos difíciles o imposibles de alcanzar. Sin objetivos claros, medibles y realistas, estos incentivos terminan desmotivando más que reteniendo.

Otro fallo habitual es la ausencia de participación accionarial. Según Mercer, aunque el 96,6 % de las empresas ofrece incentivos a corto plazo a sus directivos, solo el 54 % incluye planes de acciones. Esta cifra, aunque superior al 51 % de 2023, sigue siendo insuficiente si se compara con otros mercados más maduros en materia de retribución variable.

La falta de flexibilidad, la escasa autonomía real en la toma de decisiones o la rigidez en los modelos jerárquicos también son barreras cada vez más visibles en procesos de selección que, muchas veces, acaban con la renuncia del candidato antes incluso de firmar.

En paralelo, algunos sectores están intensificando sus procesos de búsqueda de talento directivo, especialmente aquellos donde el impulso inversor (público o privado) está generando altas tasas de rotación. Pero captar perfiles C-Level en un contexto tan cambiante exige más que una oferta atractiva sobre el papel.

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