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La irrupción de la inteligencia artificial y la digitalización está transformando el mercado laboral a gran velocidad, pero no todos los perfiles están encontrando su lugar en este nuevo escenario. De hecho, la Generación Z, que destaca por su facilidad para desenvolverse en entornos digitales y por su rápida adopción de estas herramientas, sigue siendo uno de los colectivos con mayores dificultades para acceder al empleo.

Su capacidad para integrar la IA en el día a día les permite trabajar con mayor agilidad y actuar como impulsores de estas herramientas dentro de las organizaciones, facilitando su adopción entre perfiles más experimentados y favoreciendo la colaboración entre generaciones. Pero, a pesar de ello, este potencial no siempre se traduce en una mayor estabilidad ni en mejores opciones de desarrollo profesional, lo que está generando un desajuste cada vez más evidente entre la preparación de los perfiles más jóvenes y sus oportunidades de incorporación al mercado laboral.

En este contexto, los datos del Cigna Healthcare International Health Study muestran cómo esta situación impacta directamente en el bienestar de los profesionales. En España, al 16% de los españoles le genera estrés la falta de oportunidades en el mercado laboral, mientras que para el 37% la preocupación por el futuro es una de las principales fuentes de tensión en su vida laboral y profesional. Unas cifras que refuerzan la idea de que la incertidumbre en torno al empleo se consolida como un factor que influye tanto en la trayectoria laboral como en la salud emocional.

A su vez, esta realidad se ve respaldada por los datos de adopción tecnológica y situación laboral. Según la Encuesta sobre Equipamiento y Uso de Tecnologías de la Información y la Comunicación en los Hogares del INE, el uso de inteligencia artificial con fines laborales alcanza el 30,7% entre las personas de 25 a 34 años y el 21,1% entre los de 16 y 24, frente al 10,1% registrado entre los 55 y 64 años. Aun con esta mayor familiaridad con la tecnología, las cifras de empleo dibujan una realidad distinta, tal y como refleja la Encuesta de Población Activa del primer trimestre de 2026, en la que se puede apreciar que la tasa de paro entre los menores de 25 años se sitúa en el 24,5%, muy por encima del 9,7% de las personas entre 25 y 54 años y del 10% en mayores de 54.

En esta línea, Amira Bueno, directora de Recursos Humanos de Cigna Healthcare España, señala que “la dificultad de acceso al empleo en las primeras etapas profesionales puede tener un impacto que va más allá de lo laboral. Al final, estamos ante una situación que influye también en cómo los profesionales más jóvenes perciben su futuro, su estabilidad y su bienestar desde el inicio de su carrera. Cuando esa incertidumbre se prolonga en el tiempo, puede acabar condicionando su motivación, su compromiso e incluso su relación con el trabajo. Por eso, entender este momento y gestionarlo adecuadamente es fundamental para construir entornos laborales en los que no buscamos retener., sino que se traten de ambientes más sostenibles y preparados para el futuro”.

Para dar respuesta a esta situación, los expertos de Cigna Healthcare proponen una serie de recomendaciones para integrar mejor en las organizaciones a perfiles de la Generación Z que ya cuentan con capacidades digitales que aún no se aprovechan plenamente:

• Convertir a los perfiles junior en embajadores digitales dentro de la organización. Los profesionales más jóvenes ya incorporan de forma natural el uso de inteligencia artificial y herramientas digitales, por lo que pueden asumir un rol activo como mentores internos en sus equipos. Integrarlos en este papel permite acelerar la adopción tecnológica de la compañía desde dentro, facilitar la transferencia de conocimiento práctico en el día a día y reducir la brecha de uso entre generaciones, reforzando además una dinámica de aprendizaje bidireccional en la que el talento digital emergente se integra en la mejora continua de procesos.
• Incorporar enfoques de job crafting para adaptar los roles a las capacidades del talento joven. En lugar de encajar a los nuevos perfiles en puestos rígidamente definidos, las organizaciones pueden permitir una mayor flexibilidad en la configuración de sus tareas, incorporando ajustes progresivos en función de sus capacidades digitales y su forma de trabajar. Esto permite orientar su actividad hacia áreas en las que puedan aportar más valor, alinear mejor su trabajo con las competencias y acelerar su contribución dentro del equipo, evitando de esta forma la infrautilización de su potencial.
• Impulsar itinerarios de formación personalizados desde la incorporación. Al incorporarse nuevos perfiles o en sus primeras etapas en la organización, resulta importante realizar una evaluación estructurada de sus competencias en diferentes herramientas, para identificar con precisión sus fortalezas y áreas de desarrollo. Sobre esta base, se pueden diseñar planes formativos individualizados que eviten enfoques genéricos y se centren en las necesidades específicas de cada profesional, facilitando su adaptación al entorno laboral y su evolución hacia nuevas capacidades.
• Desarrollar el talento interno para proyectos transversales. Las organizaciones pueden habilitar plataformas o proyectos internos en las que los distintos departamentos colaboren en necesidades relacionadas con tecnología, automatización o mejora de procesos, facilitando así la participación de perfiles jóvenes en proyectos concretos sin necesidad de cambiar de puesto. Por ejemplo, un equipo de marketing puede requerir apoyo para optimizar el uso de herramientas de análisis de datos, y un perfil junior del área financiera puede incorporarse temporalmente a ese proyecto, aportando su conocimiento mientras mantiene sus responsabilidades habituales.

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