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En este escenario cambiante, las empresas están virando de forma drástica en su búsqueda de talento directivo: el modelo basado en el control a largo plazo ha caducado, dando paso a líderes con una alta capacidad de adaptación, visión estratégica y, sobre todo, una profunda calidad humana.

Un informe reciente de la consultora EY pone cifras a este desafío: más de un tercio de los CEO globales prevé disrupciones geopolíticas y económicas de cara a los próximos 12 meses. Sin embargo, la preparación no parece ir a la par, ya que solo el 30% de los primeros ejecutivos afirma tener una visibilidad completa sobre cómo está expuesta su empresa al riesgo político.

Ante este panorama, Hays, firma de selección y soluciones de recursos humanos, constata un cambio de tendencia en las contrataciones de alta dirección. Las ofertas pivotan ahora hacia perfiles especializados en transformación empresarial, gestión del riesgo, compliance, tecnología y optimización de la cadena de suministro (supply chain).

El fin del control: decidir con información imperfecta

La mentalidad ejecutiva está obligada a evolucionar. Las estructuras rígidas y las planificaciones tradicionales a una década vista están perdiendo efectividad frente a la resiliencia organizativa y la capacidad de pivotar rápido.

Beatriz Calvo, Head of Executive Search & Advisory en Hays España, describe con precisión este cambio de paradigma en la toma de decisiones: "Actualmente, las organizaciones buscan profesionales con una visión global, capacidad de adaptación y habilidades para liderar equipos en contextos cada vez más inciertos. Los líderes tienen que aceptar que decidir con el 70% de la información es, muchas veces, lo correcto. Esto requiere culturas empresariales que normalicen la reconfiguración continua y no penalicen el cambio de rumbo".

La agilidad se convierte, por tanto, en el principal activo de supervivencia. La capacidad de anticipación total es cosa del pasado debido a la naturaleza interconectada de los riesgos actuales. Como añade la propia Calvo, "hasta hace unos años, el objetivo de cualquier líder era anticiparse a lo que iba a pasar. Hoy, eso es cada vez más difícil en un entorno que cambia constantemente y a gran velocidad. Los directivos deben estar preparados para responder con agilidad y criterio a cualquier escenario. Los conflictos geopolíticos cada vez tienen más alcance: desde cambios regulatorios a una disrupción en la cadena de suministro, pasando por crisis tecnológicas o fluctuaciones económicas totalmente inesperadas".

El riesgo geopolítico como amenaza reputacional

No evaluar correctamente el contexto internacional ya no solo se traduce en pérdidas financieras o inversiones mal calibradas. La falta de visibilidad en los mercados internacionales genera grietas operativas graves, como la vulnerabilidad en la cadena de suministro o serias dificultades para atraer y retener el talento en regiones clave.

Sin embargo, uno de los mayores peligros actuales se encuentra en el terreno de la reputación corporativa. El entorno actual no perdona los errores de lectura estratégica, ya que estos trascienden rápidamente al escrutinio público. En palabras de Beatriz Calvo, "no leer bien el entorno puede hacer que una compañía tome posiciones difíciles de sostener frente a clientes, empleados o entidades reguladoras. Y esto es muy fácil que permee en la opinión pública, afectando a la reputación empresarial".

Por este motivo, los analistas de Hays recomiendan de manera urgente integrar el análisis sistemático del riesgo dentro del corazón de la estrategia de negocio, reforzando las plantillas con profesionales capaces de conectar la geopolítica con la toma diaria de decisiones.

La empatía y la transparencia: el verdadero escudo contra la crisis

Más allá de las competencias técnicas, los factores puramente humanos e interpersonales se perfilan como el gran elemento diferenciador para las compañías en los próximos años. El talento interno ya no busca líderes infalibles, sino figuras accesibles que aporten estabilidad emocional en momentos de alta tensión.

La relación entre los empleados y la alta dirección se está transformando en un modelo bidireccional basado en la confianza mutua, donde los profesionales exigen comprender el porqué de los movimientos estratégicos.

Calvo detalla cómo debe ejercerse esta influencia en los momentos de mayor complejidad: "Los equipos no esperan respuestas perfectas, pero sí claridad y estabilidad emocional. Un líder no puede eliminar la incertidumbre, pero sí puede evitar amplificarla. La clave está en tres factores: la transparencia (explicar lo que se sabe y lo que no), la coherencia (alinear discurso y decisiones) y la presencia (estar accesible)".

Hoja de ruta para los nuevos líderes

Para resolver con éxito el difícil equilibrio de guiar a una organización con firmeza sin disponer de todas las respuestas, desde Hays proponen a los directivos trabajar de forma prioritaria en tres áreas clave:

Diversidad en los equipos: Rodearse de perfiles con diferentes bagajes para enriquecer las perspectivas ante un problema.

Entrenamiento en incertidumbre: Capacitarse específicamente para tomar decisiones con datos incompletos.

Espacio de reflexión: Preservar y dedicar tiempo a la estrategia pura, evitando que la urgencia del día a día absorba el análisis a medio y largo plazo.

Como concluye la portavoz de Hays, "recomendamos trabajar tres frentes: rodearse de equipos diversos (para enriquecer perspectivas), entrenar la toma de decisiones en incertidumbre y dedicar tiempo a reflexionar estratégicamente, algo que muchas veces se pierde en el día a día".

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