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El optimismo tecnológico está chocando con la realidad operativa de las empresas. ¿Por qué la transformación digital avanza más despacio de lo esperado? ¿Qué impide que la inteligencia artificial (IA) despliegue todo su valor estratégico? Para responder a estas cuestiones, más de un centenar de ejecutivos de las principales compañías españolas se reunieron este jueves en Game Changers Spain – Summer Edition 2026.

El encuentro de inteligencia colectiva, organizado por The Game Changers Lab, se convirtió en un foro de debate transparente sobre los bloqueos estructurales que condicionan los proyectos digitales y las soluciones viables para superarlos.

José Monteiro, CEO de The Game Changers Lab, inauguró la jornada poniendo el foco en el factor humano como motor ineludible de cualquier proceso de innovación: "El cambio está en todas partes: están cambiando los mercados, las empresas y las relaciones entre comprador y vendedor, pero sobre todo están cambiando las personas, que son las unidades de sentido que dan forma y conforman una organización".

Asimismo, Monteiro enfatizó que "la crisis es una oportunidad de transformarse y acelerar, es el momento de decidir y elegir un camino".

El nuevo rol del 'partner': Del músculo ejecutor al criterio estratégico

Uno de los grandes debates de la sesión giró en torno a la convergencia entre las áreas de negocio y los departamentos técnicos. Según José Fernández Valor, vicepresidente de la unidad de consultoría y servicios profesionales en Kyndryl:

"La IA y la tecnología puntera nos están permitiendo hacer una integración vertical, está acercando muchísimo la posibilidad de que desde el negocio se juegue con la tecnología. Hay equipos de tecnología especializados en productos de negocio para servir a los clientes con un entendimiento profundo de la tecnología".

Esta evolución está transformando radicalmente la relación entre los clientes y sus proveedores tecnológicos (partners). La velocidad del mercado ha obligado a los departamentos de IT a asumir una postura mucho más proactiva y audaz. Así lo argumentó Óscar Joaquín Cristóbal, director de inteligencia del dato en Cofares: "La solución fue tomar la delantera desde IT, definir una estrategia y convertirnos en el referente de la compañía en inteligencia artificial. Nos pusimos a liderar con todos los riesgos que eso supone".

Desde esta nueva perspectiva, el valor de un partner ya no reside únicamente en su capacidad para ejecutar código o implementar software, sino en haber recorrido previamente ese camino de transformación para aportar la madurez necesaria. En sintonía con esto, Pedro Mur Buil, partner y head of mobility, transport and logistics de NTT DATA Europe & Latam, apuntó: "El reto de la consultoría es gobernar todos aquellos casos de uso de la IA, tener criterio y saber lo que no se debe hacer. Los partners ya no solo serán los encargados de ayudar en la ejecución, sino que también tendrán un reto importante en la decisión".

Radiografía de la IA: La brecha entre el piloto y la escala real

Los datos compartidos durante el encuentro reflejan una importante paradoja: la adopción masiva convive con una notable inmadurez en la ejecución.

Para solucionar este estancamiento, la compañía Keepler propuso un modelo operativo basado en 9 habilitadores clave y un programa personalizado de tres etapas. Según explicó Pablo Rios, new Business lead en Keepler, este enfoque busca mitigar riesgos y priorizar ideas dispersas para lograr un impacto económico medible.

Por su parte, la evolución de la experiencia de cliente (CX) centró la intervención de Genesys, de la mano de Nicolás Grosso. El desafío actual no es añadir más herramientas de IA, sino coordinar con éxito datos, canales, equipos humanos y agentes inteligentes. Los expertos coincidieron en la urgencia de abandonar las "métricas de vanidad", dotar de autonomía a los canales y documentar en formatos que la IA pueda procesar de forma óptima.

El peligro de la autonomía sin control: IA Agéntica

El despliegue de la IA agéntica —aquella capaz de tomar decisiones de manera autónoma— está generando un freno estructural imprevisto. Rubén Villar, director de consultoría estratégica en CONVOTIS Iberia, advirtió que los proyectos se congelan por completo cuando los agentes empiezan a actuar de manera autónoma sin límites previos de control.

El motivo es claro: las reglas actuales de delegación corporativa se diseñaron para personas, no para máquinas. Para revertirlo, CONVOTIS plantea una metodología de debate en tres fases que permita redefinir la gobernanza y los mecanismos de responsabilidad.

En esta misma línea, Unai Obieta Jiménez, Co-CEO and founder de reb.AI, coordinó la sesión de clausura sobre la proliferación de estos agentes. El consenso fue unánime: es imperativo abandonar la acumulación compulsiva de proyectos piloto y transitar hacia iniciativas escalables. Esto implica controlar costes, asegurar el acceso a la información y proteger el tiempo de los equipos para garantizar una adopción sostenible.

Liderazgo en tiempos de abundancia tecnológica

Ante la saturación de tecnologías y casos de uso, la competencia más crítica para los líderes actuales ya no es saber de tecnología, sino saber priorizar, decidir y renunciar.

Este nuevo entorno corporativo está reconfigurando los organigramas. Julio César Pereira, Iberia Sales Director de DXC Technology, señaló que: "La velocidad exponencial entre tecnología y negocio está dando lugar a nuevos roles con acceso directo al comité de dirección".

Por su parte, Lucía Flecha Lozano, Digital Transformation and CIIO Office Director de Ferrovial, subrayó que las fronteras entre ambas áreas son cada vez más difusas y que la transformación debe partir del porqué, del valor generado y de una visión compartida que permita escalar las iniciativas.

Los líderes reunidos concluyeron que las barreras ya no son tecnológicas, sino culturales y de gobernanza. El éxito real radica en mejorar la calidad y accesibilidad del dato, redefinir procesos organizativos y asegurar la adopción por parte de las personas.

El toque cultural: Como cierre, el evento contó con un espacio dedicado a la literatura, cruzando arte e innovación. Los directivos participaron en una dinámica interactiva de intercambio de conocimiento, donde recogieron tarjetas con citas célebres y dejaron plasmados sus propios consejos y reflexiones sobre el futuro empresarial.

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