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La presencia femenina en los puestos con máxima capacidad de decisión ejecutiva, los que concentran el poder real de la organización, ha sufrido un evidente estancamiento e incluso retroceso, condicionado por un reparto desigual de las oportunidades estratégicas y la visibilidad.

Esta es la conclusión central del Libro Blanco 'Del talento al poder real: cómo acelerar el acceso de las mujeres a la máxima dirección en la empresa española', elaborado conjuntamente por la firma de servicios profesionales Grant Thornton y la plataforma Mujeres&Cía. El documento sintetiza los análisis del encuentro Women in Business | CEO Edition, que reunió en Madrid a más de treinta primeros espadas (presidentes, CEOs, consejeros y altos directivos) para cruzar los datos de liderazgo con las dinámicas reales de promoción y sucesión corporativa.

La paradoja de las cifras: más directivas, pero menos ejecutivas en la cumbre

Los datos muestran un claro contraste. Según el estudio Women in Business que Grant Thornton elabora desde hace 22 años, España cuenta con un 37,3% de mujeres en puestos directivos, una cifra holgadamente superior a la media de la Unión Europea y al dato global. Sin embargo, este avance en la franja directiva media y alta no se traslada a la cúspide.

La proporción de mujeres CEO se sitúa actualmente en el 18,5%, lo que representa una caída de diez puntos en comparación con los datos de hace tres años. Esta tendencia a la baja se replica de igual modo en las posiciones de presidenta y de socia.

El informe matiza que esta brecha no responde a una falta de talento o capacidad directiva, sino a la manera en que las organizaciones distribuyen los proyectos clave y las responsabilidades que preparan a los profesionales para asumir el mando supremo.

Sobre este escenario, Ramón Galcerán, presidente de Grant Thornton, advierte: "España ha demostrado que es posible avanzar en la presencia de mujeres en puestos directivos, pero el verdadero desafío sigue estando en la alta dirección. Si creemos que la diversidad genera mejores empresas, también debe estar presente allí donde se toman las decisiones más estratégicas".

Las futuras líderes se forman en la gestión de negocio

El ascenso a la posición de CEO no se improvised cuando surge una vacante; se construye a lo largo de los años mediante la asignación de responsabilidades críticas. Aunque el talento femenino ha logrado una destacada representación en áreas corporativas (como recursos humanos, legal o comunicación), sigue accediendo con menor frecuencia a puestos de gestión directa de negocio (P&L), dirección de unidades operativas, gestión de cuentas de resultados, proyectos de transformación o expansión internacional.

Dado que la gestión de ingresos, márgenes y mercados sigue siendo la credencial determinante en los procesos de sucesión, la baja presencia femenina en estas áreas penaliza su acceso a la dirección general.

Isabel Perea, socia directora de Auditoría y líder de la Comisión de Equidad, Diversidad e Inclusión de Grant Thornton, señala la importancia de revisar cómo se otorgan estas oportunidades: "El talento femenino existe, está preparado y aporta valor a las organizaciones. La cuestión es si las compañías están generando las oportunidades necesarias para que ese talento tenga visibilidad, experiencia en negocio y exposición suficiente en los procesos donde se decide el liderazgo futuro".

Menos consejos y más patrocinio: el escollo del 'peldaño roto'

El Libro Blanco pone el foco en dos conceptos críticos para comprender la estancación del liderazgo femenino:

'Mentoring' frente a 'Sponsorship' (Patrocinio): La investigación revela que muchas directivas sufren un escenario de "sobrementoring e infrapatrocinio". Mientras que el mentoring aconseja y forma, el sponsorship implica que un líder con poder de decisión ponga en juego su propio capital político interno para proponer a una profesional en un proyecto crítico, defender su candidatura o respaldarla directamente ante un comité de sucesión.

El 'peldaño roto': La brecha de género no se produce únicamente al final de la carrera, sino en las primeras promociones. Si las mujeres no acceden a tiempo a la gestión de equipos, a proyectos estratégicos o a responsabilidades de negocio en los primeros ascensos, la cantera de candidatas para la alta dirección se reduce de forma irreversible años después.

Corresponsabilidad y la arquitectura invisible del poder

A los frenos en la carrera profesional se suman los factores culturales y de conciliación. El reparto desigual de los cuidados familiares sigue penalizando las trayectorias femeninas, en un contexto corporativo donde a menudo aún se asocia la presencia permanente con un mayor grado de compromiso.

Respecto a este punto, Aurora Sanz, socia directora de Tax & Legal de Grant Thornton, sostiene que "la corresponsabilidad no puede entenderse como una medida aislada de conciliación, sino como una condición necesaria para que hombres y mujeres puedan desarrollar su carrera en igualdad de oportunidades. Si los cuidados siguen recayendo de forma desigual, también lo harán las renuncias, las interrupciones y las penalizaciones invisibles en los procesos de promoción".

Medidas concretas para pasar de la presencia a la influencia

Para transformar la simple presencia cuantitativa en una verdadera capacidad de influencia ejecutiva, el documento propone una serie de prioridades para CEOs, comités de dirección y consejos de administración:

- Diagnóstico preciso del poder: Analizar no solo el número de directivas, sino qué presupuestos gestionan, qué equipos lideran, qué proyectos críticos asumen y ante qué órganos se exponen.

- Monitorizar el 'peldaño roto': Medir las tasas de promoción en los primeros niveles de mando y el desarrollo profesional tras los permisos de cuidado.

- Patrocinio institucionalizado: Convertir el sponsorship en una práctica formal y medible donde la alta dirección se implique en el ascenso del talento femenino.

- Gestión continua de la sucesión: Identificar la cantera estratégica con horizonte ejecutivo y asignarles con antelación las responsabilidades de negocio necesarias para cerrar sus brechas de experiencia.

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