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El liderazgo tradicional, sustentado en la jerarquía rígida y la centralización de las decisiones, pierde terreno en las organizaciones actuales. Frente a las dinámicas en las que cada cuestión debe escalar por el organigrama, las compañías están revisando la función de sus responsables de equipo para priorizar la orientación, el desarrollo del talento y la creación de marcos con mayor margen de autonomía y responsabilidad.

A partir de esta transformación en la gestión de personas, Arup señala tres tendencias que están marcando el nuevo rumbo del liderazgo corporativo:

1. Confianza desde el inicio como motor de compromiso

El vínculo entre el responsable y su equipo está evolucionando desde la validación continua hacia una cultura que apuesta por el criterio y la capacidad profesional de las personas desde el primer momento. Dado que la relación entre empresa y empleado no es simétrica, corresponde a la organización dar el primer paso y demostrar esa confianza antes de exigírsela a sus profesionales.

Este planteamiento establece una relación de reciprocidad: al recibir autonomía para desempeñar su labor, los equipos responden asumiendo el compromiso con responsabilidad. Lejos de eliminar la exigencia o la rendición de cuentas, este enfoque reduce la fiscalización diaria y redefine las tareas del manager, que pasa a centrarse en:

- Ofrecer contexto y marcar prioridades.

- Resolver obstáculos.

- Acompañar a los equipos en su propia toma de decisiones.

De este modo, la confianza deja de ser un elemento que se adquiere únicamente con el paso del tiempo para convertirse en un pilar estructural de la relación profesional.

2. Más allá del horario: el salto a la flexibilidad profesional

El alcance de la flexibilidad está ampliándose. Además de aplicarse al horario o al lugar desde el que se trabaja, empieza a trasladarse directamente al diseño de las trayectorias profesionales, asumiendo que no todas las personas avanzan al mismo ritmo ni buscan idéntico desarrollo.

Mientras algunos perfiles desean asumir nuevas responsabilidades, otros prefieren consolidar conocimientos, explorar movimientos horizontales o adaptar temporalmente sus metas laborales a otras circunstancias personales. Para los equipos de Recursos Humanos y los managers, este escenario exige comprender mejor el momento profesional y personal de cada trabajador para ofrecer opciones de desarrollo menos lineales y más adaptables.

3. Decisiones descentralizadas y estructuras más ágiles

La evolución de los modelos de liderazgo también está desvinculando la capacidad de aportar criterio, impulsar iniciativas o asumir determinadas decisiones de una posición concreta dentro del organigrama. Aunque el manager mantiene un papel esencial a la hora de definir prioridades y objetivos, parte de su labor consiste en generar las condiciones para que otras personas puedan asumir responsabilidades y avanzar con mayor independencia.

Esta distribución de responsabilidades favorece estructuras más ágiles, permitiendo que las decisiones se tomen más cerca de los equipos y de los proyectos, sin necesidad de que cada asunto escale de forma constante dentro de la organización.

Sobre este cambio de paradigma en la cultura empresarial, Jorge Viejo, responsable de People de Arup, resume las claves de este nuevo modelo: "La confianza debe ser el punto de partida y es la empresa la que tiene que dar el primer paso. No podemos pedir a las personas que confíen en la organización si antes no les demostramos que confiamos en ellas. Esto no elimina la exigencia ni la responsabilidad, pero sí cambia la forma de liderar: el manager pasa de controlar a dar contexto, acompañar y facilitar que las personas puedan tomar decisiones. La flexibilidad no puede limitarse al horario o al lugar de trabajo; también debe aplicarse al desarrollo profesional, adaptándose a los objetivos y al momento de cada persona".

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