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En la última reflexión, hace un par de semanas, terminaba expresando el deseo de poder cerrar esta serie de breves artículos con algún ejemplo positivo de liderazgo. Algún ejemplo en el que apoyarme para mostrar aprendizajes sobre los que he escrito en estos últimos 60 días. Lamento, como me podía imaginar, que esto no haya sido así. Por más que he buscado y rebuscado en acciones, declaraciones o decisiones tomadas a lo largo de estas dos últimas semanas, sigo sin encontrarlo. Todo lo contrario, solo encuentro una pertinaz y contumaz obstinación hacia el uso de un liderazgo trasnochado, anclado en los años 50 del siglo pasado y basado exclusivamente en el ejercicio, defensa y ampliación del poder otorgado a nuestros pseudo líderes. Se dejan de lado las oportunidades que introducen la colaboración y la fijación de objetivos comunes. Muy probablemente será mi propio estado anímico, o quizás no, en cualquier caso, a continuación, me atrevo con esta última entrega. Perdónenme.

Esta última entrega sobre mis reflexiones a los aprendizajes para el liderazgo, que la situación provocada por la COVID-19 me está dejando, se relaciona con los dos grandes principios del liderazgo actual: la capacidad para fijar objetivos comunes para todas las áreas lideradas (personas o grupos de personas) y la capacidad de encontrar el conocimiento, las habilidades y la experiencia necesaria para afrontar el reto.

El liderazgo ejercido desde las instancias gubernamentales durante la pandemia COVID-19 comete uno de los pecados más graves, la rotura de la confianza.  Esta ruptura comienza con la falta de experiencia demostrada para conseguir los recursos necesarios para enfrentar la pandemia. Hoy, contabilizamos mas de 60 días de alarma sanitaria y de restricción de derechos fundamentales. ¿Para qué han servido? Obviamente para limitar el número de contagios y por ende el número de fallecidos, pero ¿es ese el objetivo final, o esto no es más que un resultado?  Más de 60 días deberían de ser suficientes para haber adquirido los recursos necesarios que permitan controlar nuestra vida con el virus, pero nuestra situación es otra muy distinta, es aquella de “estiro de la manta para calentarme la garganta y se me enfrían los pies, bajo la manta para calentar los pies y paso frío en la garganta”:

• seguimos sin instrucciones claras sobre el uso de mascarillas, guantes o termómetros. Después de más de 60 días seguimos así, ¿no se pueden utilizar los medidores de temperatura porque una reglamentación del uso de datos confidenciales no lo permite?  Es más fácil, mucho más fácil confinar a la población. La garganta tapada.
• ¿se pueden hacer test o no se pueden hacer? Sólo, si es prescripción facultativa ¿por qué? ¿qué hacen las empresas para generar sus planes de reinicio de actividad, en qué basan sus decisiones? Solo se pueden hacer test por prescripción facultativa, aunque, en alguna medida, cuanto más se hacen, más posibilidades para avanzar en las famosas fases y abrir la economía. ¿Es que después de más de 60 días no tenemos test, no tenemos recursos para hacerlos, no hemos hecho los cambios legislativos para que los puedan hacer alguien más, además de los médicos? Es más fácil, mucho más fácil asustar a la población. Los pies fríos.
• los indicadores de cambio de fase son difusos y basados en juicios, no en datos (por ejemplo, la guerra política en Madrid, frases textuales recogidas del informe del ministerio de sanidad son “La comunidad deber consolidar sus datos”, “está al limite de su capacidad”, “convendría programar una ampliación”, “podría resultar insuficiente en caso de rebrote”, etc… ¿qué significa todo esto? ¿cuándo se consideran los datos consolidados? ¿cuál es la capacidad? ¿qué ampliación y en cuánto hay que hacerla? ¿dónde está la medida del rebrote? Buscamos otra manta y mientras tanto pasamos frío.
• se ayuda inocentemente a todos los sectores económicos: al turismo “sector precario y de bajo valor añadido” ¿qué se propone para relanzarlo? ¿una cuarentena a los turistas?, a la automoción “enorme preocupación” ¿cuál es el plan para conseguir que el movimiento de la producción, tendente a volver a los países de origen, no nos afecte? A las fuentes de inversión “tasa covid” No se gestionan las fuentes de consumo interno, donde el SEPE no ha sido capaz de dotar a las personas en ERTE el subsidio de paro, he incluso al sistema financiero que trabajando jornadas de 18 horas no han podido gestionar las ayudas ICO, precisamente porque el ICO es un embudo. Como no encontramos otra manta, nos tapamos los pies y dejamos la garganta al aire.

Seguro que podríamos seguir poniendo ejemplos, pero son suficientes para la idea inicial de ruptura de la confianza y lo que es peor, incremento de la desconfianza por falta de transparencia y de sinceridad.  Liderar de manera persistente sobre un estado de desconfianza, rompe los compromisos de los liderados y da lugar a las conversaciones tóxicas en las organizaciones empresariales (las de la máquina de café) e, ideas “conspiranoides”, (que si Venezuela, que si dictadura, control de la población, etc…) a nivel se sociedad

Nada de conspiración y nada de toxicidad, simplemente una falta absoluta de liderazgo de la situación.

Se están incumpliendo todos y cada uno de los principios que rigen el liderazgo. Ni el líder se ha rodeado de los mejores, con más conocimiento, habilidades, experiencia, ni desde luego tiene un espíritu de colaboración, anteponiendo lo intereses personales y profesionales para fijar objetivos comunes.

¿Por qué, el líder que no supo ver el problema a que se iba a tener que enfrentar, incluso que llegó a negar, y que después de más de 60 días no ha sido capaz de dotar los recursos necesarios, va a ser capaz de alcanzar el éxito final? Desde luego no será por la cualidad de liderar, sino la de imponer.

Liderar es gestionar emociones y, gestionar emociones es dotar de interpretaciones a los hechos.  Dice el “chascarrillo popular” que, si llegas tarde a la oficina, no cometas el segundo error de irte tarde.  Algo así está pasando con el Liderazgo COVID-19 de nuestros líderes sociales y políticos.  Esta situación me sirve para mostrar la importancia que tiene sobreponerse a las emociones y adquirir una visión de conjunto, la única que nos conduce a la colaboración.

En las semanas previas a la declaración de alarma sanitaria, se negaba la mayor (no por interés oculto, sino por falta de liderazgo) ahora, después del susto, y con el miedo a que las consecuencias se repitan, nuestros líderes empiezan a sufrir de agorafobia. Están aferrados al miedo de no haber sabido ver venir la hecatombe y a no saber salir de ella.

Un liderazgo basado en la emoción del miedo solo puede producir miedo y nunca confianza y por ende colaboración.

Para cambiar esa emocionalidad hay que analizar la interpretación que se hace de la realidad, de donde viene ese miedo. Las interpretaciones pueden ser muy variadas: ¿al rebrote del virus? ¿al hundimiento económico? ¿a la revuelta social, a la pérdida de votos y por tanto del poder? o ¿al mayor de los ridículos internacionales?  Según interpretemos conseguiremos, o no, modificar la emoción y desde ella las acciones

Si el miedo es al rebrote ¿Por qué no se trabaja en campañas de comunicación a la población para mostrar cómo tiene que actuar para evitarlo, por qué no se le dan los medios necesarios (mascarillas, guantes, termómetros, hidrogeles), por qué no se utilizan a los cuerpos de seguridad del Estado para que ayuden a mantener distancias sociales y no solo para multar, penar y restringir libertades? No, no es miedo al rebrote.

Si el miedo es al hundimiento económico ¿Por qué otros países que entraron después que nosotros en el pico de pandemia ya están saliendo? ¿por qué aplicamos cuarentena a los turistas y otros países no? ¿Por qué nuestros aviones no pueden ir llenos y los de otros países sí? No, no es miedo al hundimiento económico.

Si el miedo es a la revuelta social y a la pérdida del poder ¿Por qué no se alarga el estado de alarma, “semi de excepción”, se controla la emisión de noticias, se multa a la población por saltarse una hora de salida a la calle? ¿por qué no se aprueba una renta mínima, se conceden todo tipo de ayudas a las personas y a las familias? ¿por qué no se cede ante los focos de conflicto y se apaciguan? Si, si parece que sea miedo a la pérdida del poder.

Si el miedo es al ridículo internacional ¿por qué no se realiza una campaña de comunicación, por qué no se mandan a los expertos a los foros internacionales, por qué no se lideran comisiones y consejos en Europa? No, no parece que el miedo al ridículo internacional.

EL miedo como el resto de las emociones se retroalimenta, tiende a convertir el liderazgo en sectario, pues solo se escucha a aquellos que sienten lo mismo que el líder. El hecho de que no haya una postura dialogante con todo el país, sino solo con los afines ideológicamente no permite reinterpretar la realidad, sino cada vez vivir más intensamente los propios sentimientos, las propias interpretaciones, las propias ideas.

Cuando hablamos de radicalidad del pensamiento, estamos hablando precisamente de eso, de la incapacidad de tener el mínimo grado de empatía hacia la posición del otro, porque la emocionalidad no lo permite.  Esto, como en el caso actual, puede incluso confundir los objetivos, poniendo foco donde antes no se ponía. Por ejemplo, pasar del objetivo de sortear la pandemia a erradicar el virus, cueste lo que cueste.

Dados estos ejemplos, muy críticos y posiblemente muy duros si se leen desde un punto de vista ideológico, lo cual, en absoluto es mi intención, me inclino a pensar que los dos grandes mandamientos del liderazgo actual y de futuro, que resumen los otros 10, son efectivamente:

• Rodéate, con humildad de todo el conocimiento, las habilidades y la experiencia que necesites, y hazlo contando con todas las formas de diversidad, aunque te “incordie”
• Antepón a todos tus objetivos personales y profesionales tu condición de persona, un ser emocional, y trasmítelo a tus seguidores. El antiguo y vigente lema francés, igualdad, legalidad, fraternidad

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